將達(dá)到1500億元以上；其次，在未來幾十年，我國每年至少要花費(fèi)6000億元用于建筑的維護(hù)維修。據(jù)日本的有關(guān)統(tǒng)計(jì)，作為建筑業(yè)現(xiàn)代化重要組成部分的建筑結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)系統(tǒng)和建筑項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，可以使這一數(shù)值降低20％以上，即使按10％計(jì)算，我國既有建筑每年的維護(hù)維修費(fèi)用可節(jié)省600億元以上。
由此可見，廣泛地推廣和實(shí)施建筑項(xiàng)目管理信息化可以大大降低建筑費(fèi)用，提高勞動(dòng)效率并有利于有效能源和資金的浪費(fèi)。
1.1.3 技術(shù)設(shè)備狀況：
中國建筑業(yè)在新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用方面與發(fā)達(dá)國家相比也落后一截。1992年底，中國國有建筑施工企業(yè)技術(shù)裝備率為3618元／人，而德國在1988年就已達(dá)到了11236美元，相等于我國的20多倍，西方國家建筑機(jī)械設(shè)備使用年限一般為5年，我國為15年。工業(yè)發(fā)達(dá)國家企業(yè)人員素質(zhì)的構(gòu)成明顯高于我國，特別是集團(tuán)型承包公司智力密集的程度更為顯著。日本竹中工務(wù)店僅建筑、土木工程機(jī)械工程、電子工程方面的專業(yè)技術(shù)人員就占從業(yè)人員的62.5％。而我國最大的集團(tuán)型承包公司的工程技術(shù)和管理人員僅占15％。
以上這些狀況表明，要在中國建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)工程管理的信息化，一定要結(jié)合中國建筑業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色，結(jié)合中國建筑業(yè)的行業(yè)模式。
1.2 中國建筑工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀：
什么是項(xiàng)目管理，這是一個(gè)首先要明確的問題。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）把項(xiàng)目管理劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，即范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理。把它應(yīng)用到建筑工程項(xiàng)目管理上比較重要的四個(gè)領(lǐng)域分別是：
范圍管理：啟動(dòng)、范圍計(jì)劃、范圍界定、范圍核實(shí)、范圍變化控制
時(shí)間管理：活動(dòng)定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度編制、項(xiàng)目的進(jìn)度控制。
成本管理：制訂資源計(jì)劃、成本估計(jì)、成本預(yù)算、成本控制
質(zhì)量管理：國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000
中國的現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源于二十世紀(jì)八十年代，作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個(gè)要分支學(xué)科“工程項(xiàng)目管理”，１９８２年引進(jìn)到我國，１９８８年在全國進(jìn)行應(yīng)用試點(diǎn)，１９９３年正式推廣，至今已經(jīng)１０多年了，隨著中國改革開放政策的深化，項(xiàng)目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。約有一百多世界著名的工程公司和項(xiàng)目管理公司相繼進(jìn)人中國市場(chǎng)，其中許多公司是重要項(xiàng)目PMC、EPC承包商。
中國現(xiàn)在主要的項(xiàng)目管理方式如下：
● 業(yè)主組建PMT進(jìn)行項(xiàng)目宏觀管理。
● 業(yè)主邀請(qǐng)PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理。
● 承包商聘請(qǐng)專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)以贏得投際、進(jìn)行項(xiàng)目管理和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化。
● 對(duì)于幾百萬人民幣的項(xiàng)目，由于項(xiàng)目管理知識(shí)所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔(dān)當(dāng)項(xiàng)
目管理者角色。
● 一些政府投資的項(xiàng)目，即使是大項(xiàng)目，仍然由政府官員而不是專業(yè)人員管理。
目前我國的工程項(xiàng)目管理模式和思想處在一個(gè)“混交地帶”。一方面隨著對(duì)外開放，我國傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式或管理思想受到了國外工程項(xiàng)目管理模式的沖擊，特別是在涉外工程或在雙方工程項(xiàng)目建設(shè)的合作中；另一方面，國內(nèi)仍然停留在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目模式上，由于我國仍沿用傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，企業(yè)中的計(jì)劃管理部門，材料部門和財(cái)務(wù)部門之間都是互為獨(dú)立的職能部門，都有著各自一套獨(dú)立的核算體系和工作方法，在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到三者的統(tǒng)一，為了全面推行和實(shí)施“進(jìn)度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形式下工程管理和決策的需要。如何盡快實(shí)現(xiàn)新舊機(jī)制的轉(zhuǎn)變，尋求與新形勢(shì)相適應(yīng)的