底層作業(yè)必然是可控制性最強的作業(yè)。同時WBS在一定程度上界定了項目的工作范圍，使范圍管理貫穿整個項目進度管理過程，實現(xiàn)了進度管理與范圍管理有機的結合，實現(xiàn)項目范圍與責任的層層落實。
四、進度計劃的動態(tài)管理
（一）進度計劃的動態(tài)管理的偏差分析
進度計劃的動態(tài)管理，就是對這種偏差進行分析、對各種資源進行合理的調配，以保證項目計劃工期的實現(xiàn)。直觀的進度偏差Ap可用下面的關系式反映：
△pt=tr-rp?。?）
（1）式中：tr為已完工程的實際時間；tp為已完工程的計劃時間。
進度偏差也可以用費用管理的贏得值法來體現(xiàn)，通過贏得值法也實現(xiàn)了進度管理與投資費用管理的結合。
△pc=cs-cp?。?）
（2）式中：cs為擬完工程計劃費用（BCWS）；cp為已完工程計劃費用（BCWP）。
式（1）直觀地反映出了進度偏差，但不能反映產生偏差的原因；式（2）進一步反映了產生偏差的原因。它反映出了資源、費用、進度的關系，而這三者的關系中資源是決定性的，資源的變化必然引起其他二者的變化，這也是之所以可用費用來反映進度的主要原因。對于式（2）則必須對這兩種費用的含義有所了解：BCWS是指具有相應水平的人員并配置相應的機械、材料的基礎上，在一定的時間內完成某項目工作所需的費用；BCWP是指按事先選定的計費標準對已完成作業(yè)計算出的費用。實際在作業(yè)的實施過程中，由于人員素質、機械等與計劃不能相一致而導致不能在規(guī)定的時間內完成作業(yè)，必然使費用產生變化，這就在時間與費用之間建立了必然的聯(lián)系。前者所體現(xiàn)的時間是相對的、是計劃的；而后者的時間是絕對的、固定的、既成事實的。這也是二者的本質區(qū)別。
在式（1）與（2）中，結果為正值表示工期延誤；結果為負值表示工期提前。
（二）進度計劃的動態(tài)調整
當進度產生偏差時，只有對進度計劃中的關鍵作業(yè)進行調整，才可以通過各種調整手段達到保證進度的最終目的。對進度的調整要有較深的專業(yè)知識，既要了解作業(yè)之間的邏輯關系，又要了解作業(yè)本身的特點，這樣才能知道哪些作業(yè)可以通過增加資源或是合理壓縮一下工作時間來實現(xiàn)，哪些不能用壓縮時間來實現(xiàn)。進度動態(tài)調整的一個基本原則是必須盡力保證控制里程碑的實現(xiàn)。
五、進度管理軟件的應用
為了輔助項目管理者對項目的管理，出現(xiàn)了各種項目進度管理軟件。目前各建設單位或施工單位使用得最為普遍的進度軟件就是P3e/c進度管理軟件，并有與項目管理信息系統(tǒng)PM IS的管理接口，充分發(fā)揮了進度管理軟件的作用。
然而各種軟件在建設單位或施工單位中的應用并不是十分理想，特別是在中小項目上，多數(shù)單位在工程的初期比較注重對軟件的應用，并主要體現(xiàn)在進度計劃的編制上。
項目進度管理和進度計劃的編制是總承包及項目管理企業(yè)的一項重要管理工作。項目的如期或提前完成對建設方及承包方都將產生很大效益。因此，項目的進度管理成為建設各方長期關注的工作和項目管理的重要管理體系。