只能作“定性”分析)，使得決策往往依靠管理者的個人積累的經(jīng)驗。而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經(jīng)驗決策及事后決策(控制)的方法已很難達到成本控制的要求。為了能夠達到成本控制決策的科學化，積累項目成本支出數(shù)據(jù)信息，就要做到事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”“、定量”分析，以達到對成本過程控制中的“薄弱環(huán)節(jié)”做到心中有數(shù)，及早應對。如人工或材料價格異常、實際工程量與清單工程量不符、辦公管理費用異常等，均可使決策人及時調(diào)整和控制。實際工程量與清單工程量不符，可及時向開發(fā)商進行費用補償，確認工程量的變更，使決算更加清晰方便;辦公管理費用的異常，可詳細查閱各種發(fā)票憑證，查明原因，控制成本支出。同時由于數(shù)據(jù)的實時，公司領(lǐng)導及各主管部門的信息共享，成本控制更加透明清晰。
五、信息化管理的優(yōu)勢
(一)準確、實時的項目成本核算信息的共享，從根本上消除了各業(yè)務部門的“隔離”，財務部門不但能了解項目成本產(chǎn)生的全部過程，而且伴隨著各相關(guān)業(yè)務部門的每一個作業(yè)，財務都有相應的反應。如材料部門在記錄一筆材料出庫、退庫的同時，財務也得到了這個信息，并將相應的材料費用計入實際成本;經(jīng)營部門對分包商每完成一筆結(jié)算，財務就產(chǎn)生相應的應付款，等等。可以看出正是這種成本數(shù)據(jù)信息的通暢、透明，才保障了項目成本的準確、實時成本核算才成為可能。
(二)權(quán)責明確的過程控制通過制定詳細的制度和成本費用報表，可以很方便地幫助項目部進行目標成本分解，可依實際情況將目標成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分，對“不可控”部分成本的盈虧項目部能說明盈虧的原因，對“可控”部分成本進行進一步的權(quán)責劃分，將其落實到責任部門及責任人。實時利用通用軟件(EXCEL)對其發(fā)生成本進行計算、數(shù)據(jù)歸集、分析，并對其進行跟蹤，使得成本的過程控制“有章可循、有據(jù)可查”。配合項目部相關(guān)成本管理制度使“成本誰都負責，誰又都不負責”這個局面得以徹底改觀。
(三)動態(tài)的“盈虧分析”項目管理者關(guān)心在項目實施過程中到底是盈了還是虧了，盈了———盈了多少，虧了———虧了多少，這在過去往往誰也說不清，其中一個重要的原因是———項目施工環(huán)境的“動態(tài)性”。項目的實施過程中多種不確定因素存在，比如：臺風導致工期延誤，增加窩工費;設計變更導致工程量變化;班組操作失誤導致返工，增加材料投入、延誤工期;安全事故的發(fā)生，導致工傷賠償?shù)?。因此工程的盈虧無法從投標時就做到完整的分析，需要動態(tài)分析。成本數(shù)據(jù)的信息化，數(shù)據(jù)報表的完整和細化，及統(tǒng)計分析的及時，可以保證項目盈虧的動態(tài)分析，使項目管理者做到心中有數(shù)、及時調(diào)控。
六、前瞻
成本控制的信息化管理已越來越被施工企業(yè)所重視，但僅靠利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術(shù)進行實時數(shù)據(jù)報表和部門信息共享并處理分析，相比利用專業(yè)軟件進行管控(P3)，劣勢明顯，數(shù)據(jù)處理的速度、整理的繁瑣性、分析的科學性都將落后。但一次性投入的費用確很少，可利用現(xiàn)有的公司局域網(wǎng)絡和互聯(lián)網(wǎng)絡進行一般性的信息化管控，而且相比傳統(tǒng)的成本管理模式其優(yōu)勢明顯。
因此在與分公司領(lǐng)導討論后，在接下來的項目管理過程中(比如天都城天禧苑A區(qū)項目)進行成本信息化管理的嘗試，結(jié)合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的責任制度;制作詳細的費用數(shù)據(jù)報表;開設項目(分公司)信箱;配合公司職能部門進行數(shù)據(jù)處理、分析;工程結(jié)束、決算完成后，進行項目全過程的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)其成本控制的成果，定量分析項目盈虧的具體原因并反饋決策層。