由于內(nèi)、外部環(huán)境的快速變化，項目以及項目群所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險種類也越來越多，導致的損失規(guī)模更是越來越大，這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視工程項目的風險管理。風險在項目中是普遍存在的，項目管理在一定程度上可以說就是風險管理。
工程項目實施過程中的風險與所有參與者(業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供應商等)有關(guān)，涉及眾多組織，如何使這些組織間資源最優(yōu)化配置是合作管理風險機制所要解決的基本問題。
國資委也指出，具有上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系或具有優(yōu)勢互補關(guān)系的企業(yè)間，要加強產(chǎn)品供應、技術(shù)開發(fā)、市場開拓等方面的合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)資源、信息共享。
鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合建設(shè)業(yè)資源，有助于相關(guān)組織的革新、學習和提高效率[1]，有必要建立基于伙伴關(guān)系的項目風險管理機制，充分整合項目開發(fā)相關(guān)各方的資源，以有效提升中國建設(shè)業(yè)風險管理水平。
一、伙伴關(guān)系管理模式
1.伙伴關(guān)系的概念
伙伴關(guān)系應用于項目實施源自美國，目前主要應用于北美、歐洲、澳洲等地，已有十余年歷史。伙伴關(guān)系模式是：“兩個或多個組織間的一種長期合作關(guān)系，旨在為實現(xiàn)特定目標盡可能有效利用所有參與方的資源;這要求參與方改變傳統(tǒng)關(guān)系，打破組織間壁壘，發(fā)展共同文化;參與方之間的合作關(guān)系應基于信任，致力于共同目標和理解尊重各自的意愿”。從建筑業(yè)市場的自身特點來看，引入伙伴關(guān)系模式也有其必要性。建筑業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)是由不同的組織決定的，這些組織包括業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供應商和運行單位等。
如果各組織間缺乏合作，將導致決定項目品質(zhì)的各個組織的資源難以充分整合。伙伴關(guān)系管理模式則可以通過不同層面的措施實現(xiàn)組織間資源的最優(yōu)化配置，從而提高項目的實施結(jié)果，最終為所有組織帶來利益。相對于傳統(tǒng)方式，伙伴關(guān)系方式可以降低項目造價1.76%，縮短工期約8.99%;在伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，美國、英國和澳洲的一些工程加入了激勵機制，即風險共擔、利益共享，這些項目實施的結(jié)果顯示，相對于目標，實際成本降低了8.1%，工期縮短6.94%。
2.伙伴關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)
項目管理的組織結(jié)構(gòu)是項目管理取得成效的前提和保障。秦旋的研究提出了伙伴關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中伙伴關(guān)系模式的小組與其他組織模式不同，其人員不是由業(yè)主或承包商的人員單獨組成，而是由項目各參與方人員共同組成。
伙伴關(guān)系小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，它是各參與方在項目上的一個臨時共同體，有其特定的目標和職能。中立的第三方也是項目參與各方共同指定的一個與項目無任何利益關(guān)系的第三方。當項目實施過程中發(fā)生了項目參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立的第三方來參與解決這一爭議。但是這種組織結(jié)構(gòu)未能將風險管理納入整個項目全生命周期的管理，也沒有將伙伴關(guān)系在風險管理方面的真正優(yōu)勢體現(xiàn)出來。為此，筆者認為有必要根據(jù)風險管理目標和發(fā)展方向，利用伙伴關(guān)系和風險管理的方法，建立基于伙伴關(guān)系的風險管理模型，發(fā)揮伙伴關(guān)系作用和長處，將風險管理納入整個項目各參與方的全過程的管理，提升風險管理和項目管理的水平。
二、風險管理的發(fā)展方向
傳統(tǒng)的風險管理往往是通過把風險管理的意識、針對風險管理的活動納入日常具體的每一項工作中，通過培訓將管理職責落實到每一個人員身上，所有的風險管理活動都與項目的具體任務結(jié)合。因此可以看出，它主要通過每個人保障自己所負責的工作不出現(xiàn)不可接受的風險來保障整個過程、整個系統(tǒng)的風險處于可以接