包中文件全部為雙語版本，這樣導致設計文件的翻譯工作量很大。B公司這種要求按照原先的設計合同根本無法按期完成，還導致A集團設計費用的大幅增加。
所以項目設計工作開始后，雙方就在詳細設計包提交文件標準方面發(fā)生嚴重合同爭議，A集團和其分包商上海某設計院的設計文件交付清單依據的是中國施工圖設計規(guī)范，X先生非常擔憂和懷疑A集團按照中國施工圖設計規(guī)范完成的詳細設計包的質量，認為違背了B公司詳細設計包招標文件中的技術規(guī)范要求，將無法滿足其承包商施工的需要，拒絕在設計文件包交付清單上簽字批準，這樣雙方的設計合同遲遲無法得到批準。
合同雙方對項目范圍有爭議是項目管理中的常見問題。業(yè)主希望承包商多干活，干細活;承包商認為不能做賠錢的買賣，拿多少錢辦多少事。理論上講，如果合同中有明確技術約定，應按照合同約定執(zhí)行。但一般設計合同中會有這樣的附加條款：“設計包必須達到業(yè)主滿意”。
這個案例中，B公司外籍技術主管X先生堅持技術標準應符合招標文件，而且應提供英語版本，否則自己無法復核，不能簽字。A集團和其分包設計院認為設計成果符合中國行業(yè)規(guī)范要求即可。如果要滿足業(yè)主方B公司X先生的要求，同時提供雙語版本，業(yè)主必須調增設計服務費。而業(yè)主方的采購經理Y先生不愿意追加預算，雙方僵持不下。
通過應用文化差異理論，我們發(fā)現(xiàn)導致沖突的文化差異主要如下：
(1)中國“內斂防御性”和西方“外向開放性”的碰撞
在沖突發(fā)生后，B公司X先生堅持自己的觀點，很直白的表達了自己的不滿，表現(xiàn)出強勢姿態(tài)。中國設計院雖然不能完全接受X先生的要求，但表現(xiàn)的很內斂，婉轉的進行著抗辯，私下卻在頻頻抱怨。X先生習慣雙方爭鋒相對的辯論一場，而中國的文化習慣認為當面頂撞對方是十分不禮貌的行為，習慣上采取不爭吵也不接受的防御性策略。所以雙方一直沒能通過有效溝通來解決問題。
(2)中方“集體主義”和西方“個人主義”的碰撞
這個案例中，A集團和B公司在項目范圍上的沖突是由中西方人員在的思維方式、行為習慣和語言上的差異導致的。無論是中國還是西方員工，都會本能地按照自己熟悉的方式和語言運作合同管理，處理爭議。所以，盡管這個設計包在中國進行施工，業(yè)主方(B公司)的X先生還是要求按照自己熟悉的技術標準和語言提供設計包。
(3)中國“經驗主義”和西方“科學主義”的碰撞
B公司技術主管X先生對中國設計院提供的技術包不滿意，是因為按 照中國的設計規(guī)范準備的詳細設計文件包，要比他們在歐洲常用的簡單許多。歐洲人講究事前控制，所以項目前期設計工作會要求很細，減少施工期間的設計變更，這樣即使讓所有的承包商按照設計包施工，也可以完成工作。中國設計人員講究按照經驗辦事，承包商往往結合圖紙和施工經驗完成工作，即使圖紙反映的信息不夠詳細，承包商也發(fā)揮能動性，利用自己的施工經驗主動地去克服困難，而很少要求設計方圖紙返工。
2、項目溝通管理中跨文化沖突分析
(1)溝通平臺差異導致的沖突分析
案例項目一的污水處理項目實施過程中，A集團公司是設計總包，隨后將施工圖設計外包給上海某設計院。由于業(yè)主方的設計人員都在歐洲辦公，A集團人員在北京，設計分包方在上海，平時溝通主要依賴電子郵件。項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，因為上海某設計院是第一次參與外資項目的設計工作，對外資管理文化不了解，其項目經理、設計人員和業(yè)主方B公司及 A集團外方設計主管溝通上存在嚴重障礙。
這類沖突，主要是中方不了解了外方的信息化文化：
①外資公司一般對公