并獲得確認，實際就構(gòu)成了一種約定，相關(guān)關(guān)系人應(yīng)遵照完成，所以他們認為形成書面的會議記錄十分必要。中方習(xí)慣在關(guān)系和信任基礎(chǔ)上工作，領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)一般都會不折不扣的執(zhí)行，所以口頭溝通多于書面溝通。書面溝通一般只在下級給上級匯報工作時編寫。其他時候的記錄，也是形式上的需要高于實質(zhì)需要。
(4)語言差異導(dǎo)致的沖突分析
在以上外資項目中，中與外方之間的語言溝通障礙也一直困擾和影響項目順利進行。比如當書面翻譯時，由于水處理的詞匯非常專業(yè)，中方往往出現(xiàn)懂技術(shù)的語言不過關(guān)，特別是一些專業(yè)水平高的資深工程師。而年輕工程師盡管英文語言程度不錯，但是技術(shù)水平卻不過關(guān)，所有這些因素都直接影響雙方的準確交流。
在與外方人員英語口頭交流時，也會由于受英文口語水平限制，經(jīng)常會出現(xiàn)詞不達意，表達不當，容易和外方人員造成誤解。案例項目一和項目三的業(yè)主方技術(shù)主管X先生和A集團的外方專家J先生都是荷蘭人，他們之間習(xí)慣于用母語來進行書面和口語溝通，這對中方人員帶來困擾。例項目四的業(yè)主方和管理公司的工程師來自包括德國、荷蘭、日本、韓國等國家和地區(qū)，采用非母語的英語進行交流中，經(jīng)常出現(xiàn)溝通障礙。
(5)導(dǎo)致沖突的文化差異
境內(nèi)外資工程項目管理中的文化沖突最主要的表現(xiàn)就是在溝通過程中的沖突。溝通雖然是通過語言(口頭語言、肢體語言、書面語言和環(huán)境語言)和行為方式表達，但反映出各種文化的習(xí)慣、思維方式、風(fēng)俗禮儀等特點，體現(xiàn)出人的倫理道德觀，同時也會受到地域、經(jīng)濟發(fā)展、政治制度、法律制度等各方面的影響。
a. 中方“強等級意識”和西方“弱等級意識”的碰撞
解決項目問題時，西方管理文化蔑視權(quán)威，尊重契約和法律約束。一般由各相關(guān)關(guān)系人一起研究尋求解決方案，進行書面記錄，獲得與會各方的確認。中國認為不需要，因為中國文化一般自上而下管理，下級認為完成領(lǐng)導(dǎo)交代的工作是理所當然的事情。所以西方項目管理人員很注重的書面紀要，中國管理人員可能會認為多此一舉，浪費時間。
b. 中方“強關(guān)系社會”和西方“弱關(guān)系社會”的碰撞
西方管理文化認為業(yè)務(wù)就是業(yè)務(wù)，和私人關(guān)系是兩碼事。項目要控制風(fēng)險，要通過科學(xué)的分工和授權(quán)。中方人員講究在信任和關(guān)系的基礎(chǔ)上開展工作，會認為不被授權(quán)就是不被信任，尤其這種授權(quán)與自己的工作相關(guān)時。
c. 中方“經(jīng)驗主義”和西方“科學(xué)主義”的碰撞
比如進行信息化管理時，西方文化很注重法律對知識產(chǎn)權(quán)的保護和契約管理，也注重溝通的方式和平臺的搭建。中國文化尊重權(quán)威，相信經(jīng)驗，講究靈活性。所以西方管理者更愿意投入專門的資金、運用專門的管理平臺去保護知識、分享知識。
3、人力資源管理中跨文化沖突分析
(1)項目集體主義意識缺失導(dǎo)致的沖突
案例項目三實施中，業(yè)主方D集團是西方領(lǐng)導(dǎo)團隊，講究嚴密流程的項目管理模式，強調(diào)各方工作配合，完全以合同為主導(dǎo)，這在項目開始實施中遇到困難，項目參與者沒有項目目標的概念，各干一攤。特別是在一些合同約定缺失的空白地帶，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮。這是因為，西方文化屬于弱關(guān)系社會，習(xí)慣一切用合同約定?？梢哉f，如果沒有了約定，他們就像少了行動綱領(lǐng)一樣茫然。西方文化也講究個人英雄主義，做事是為了自我成就，缺少集體意識，所以才會出現(xiàn)各干一攤，互相扯皮的情況。
(2)項目組織授權(quán)導(dǎo)致的沖突
案例項目一實施中，A集團申請外方業(yè)主B公司付款時遇到很大困難。按照中國項目的執(zhí)行慣例，A集團通常填寫“付款申請”，直接聯(lián)系對方的項目經(jīng)理和公司高層批準就行了。這樣的做法遭到B