隊中決策人的內(nèi)在文化聯(lián)系和良好互信，消除文化鴻溝，借助“外腦”在技術(shù)和商務(wù)上的專長，彌補中方人員的不足，取長補短，最后成功實現(xiàn)項目目標(biāo)。
4. 進行多方位、全過程的跨文化培訓(xùn)
當(dāng)前外資項目管理中，較為偏重對團隊成員的純專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，容易忽視了對團隊成員尤其是項目高層管理人員的文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異、防止文化沖突最基本、最有效的手段。
5. 選拔有跨文化背景的項目經(jīng)理
特大型復(fù)雜的工程項目也是全球性參與的過程，項目執(zhí)行過程中業(yè)主、供貨方、承包商具有不同文化背景。由于文化的差異，國內(nèi)工程公司在理解西方業(yè)主的要求，貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的過程中存在很多困難，主要的原因是缺乏跨文化管理能力和跨國工程實踐與執(zhí)行能力的項目經(jīng)理。因此，在項目執(zhí)行過程中，要想得到西方業(yè)主的肯定和信任需要付出額外的努力。所以在選拔項目經(jīng)理時，應(yīng)從工作經(jīng)歷、行業(yè)經(jīng)驗、跨文化工作經(jīng)歷、文化敏感性、獨立工作能力、年齡、教育和知識結(jié)構(gòu)、語言、個性、動機與潛在領(lǐng)導(dǎo)能力等多方面考察候選人的綜合素質(zhì)。
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