同而相互推諉，相互扯皮，同時也可以有效地做好不同工序之間，不同專業(yè)之間，不同承包商之間的有效銜接。
二是甲供材不能對工程的進度造成影響。建設(shè)單位尤其要注意甲供的材料和設(shè)備不能由于進場時間拖后，或者質(zhì)量不符合施工要求而導(dǎo)致施工進度較計劃進度滯后。這里采購部應(yīng)做好同材料設(shè)備供應(yīng)商及施工現(xiàn)場的有效及時的溝通。
三是工程進度款不要成為施工單位推托工期延遲的借口。建設(shè)單位不執(zhí)行合同、推遲支付施工單位的工程款在當前非常普遍。同樣，施工單位能夠嚴格按照施工進度計劃來組織施工，這也必須有嚴格的管理體系和管理水平作保障，要做到也實屬不易。所以，通常的情況是施工單位由于管理不善拖延工期，建設(shè)單位可能就會動用經(jīng)濟手段來制約，這時施工單位就以工程款不到未來反擊，造成你拿著我的把柄，我也捏著你的要害的狀態(tài)，最終的結(jié)果就是施工單位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能聽之任之，不了了之，施工進度計劃成了一紙空文。
再者，專業(yè)分包的選擇應(yīng)充分做好計劃，不能由此影響工程的進展。專業(yè)分包主要包括：玻璃幕墻，電梯，室內(nèi)精裝，中央吸塵，消防報警，弱電等等，由于這些專業(yè)分包的作業(yè)內(nèi)容既包含設(shè)計，又包含施工，有的還包含供貨，因而選擇周期會較長，也很難控制。所以建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)施工進度計劃充分做好這些專業(yè)分包的選擇及招標計劃，使之與施工進度計劃相吻合。
在項目施工的過程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干預(yù)，施工單位組織不利等，實際的施工進度可能會滯后于計劃進度，因此，建設(shè)單位要不斷地將實際進度同計劃進度相對比，以發(fā)現(xiàn)滯后的程度及將會造成的影響，這樣可以及時采取措施彌補和挽救。這方面，很多同行會覺得領(lǐng)會容易，但實施起來難以實現(xiàn)。筆者曾用過Microsoft Project這一辦公軟件來進行進度的控制和管理，這一軟件就能實現(xiàn)計劃進度同實際進度的對比，在進度計劃的文件中輸入實際進度，文件就可自動推算出將可能滯后的工期，非常簡易也非常明顯。有興趣的同行可以一試。
房地產(chǎn)項目實施進度的管控貫穿了項目的整個開發(fā)過程，全國過程的管控對建設(shè)單位提出了較高的要求。這方面，項目的策劃，設(shè)計，報審報建，招投標，采購，施工，銷售等等過程的監(jiān)督管控都是工作的重點，都不能忽視。很多房地產(chǎn)公司僅僅關(guān)注施工進度計劃而忽視其它階段的進度控制，其實這是不全面的。
進度管控同樣也是成本管控，進度控制得好，就能保證整個項目的資金計劃，銷售計劃按照預(yù)期實施。進度管控不到位，出現(xiàn)設(shè)計拖延，招標拖沓，施工滯后等現(xiàn)象，無疑在很大程度上加大了項目的隱性成本，得不償失。
綜上，項目的進度管控是一種典型的“計劃管控”，即預(yù)先設(shè)定目標，分解目標，不斷修正，并以此為依據(jù)嚴格按照實施。它是房地產(chǎn)企業(yè)項目實施全過程中一項的重要的管理內(nèi)容，對項目的銷售、成本、預(yù)期收益等都會造成直接的影響。