公司項目經(jīng)理的拒絕。這是因為西方的項目管理組織講究“授權(quán)”原則，項目經(jīng)理不會事無巨細(xì)的參與其中，他們會有具體的工程師負(fù)責(zé)具體事宜，而且這些工程師簽字就算數(shù)，這一點和中方的組織架構(gòu)有明顯區(qū)別，中方領(lǐng)導(dǎo)拍板，下面的人說了不算。
(3)項目團(tuán)隊人員組成不合理導(dǎo)致的沖突
案例項目四的業(yè)主方E公司來自德國，管理公司來自日本，業(yè)主和管理公司人員業(yè)務(wù)態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)，其技術(shù)團(tuán)隊管理人員都是對石化行業(yè)素養(yǎng)非常深，各個專業(yè)領(lǐng)域都有資深人員負(fù)責(zé)設(shè)計評審。
項目實施初期，A集團(tuán)指派的中方工程師除去知識水平的差異外，而且和E公司德國業(yè)主和日本管理公司團(tuán)隊的人員溝通存在語言障礙，導(dǎo)致設(shè)計交付文件總不能通過E公司批準(zhǔn)，項目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，業(yè)主方D公司項目經(jīng)理對A集團(tuán)履約表現(xiàn)不滿意。A集團(tuán)在進(jìn)行該項目團(tuán)隊人員配備時忽視了跨文化問題的重要性。項目團(tuán)隊缺少一個可以在D公司德國團(tuán)隊和日本管理公司進(jìn)行有效溝通的外方資深人士作為溝通橋梁，無法保證項目有效溝通和信息的有效傳遞。
(4)導(dǎo)致沖突的文化差異分析
中方“集體主義”和西方“個人主義”的碰撞。國人歷來就追求一種大一統(tǒng)的、和諧的思想境界和世界大同的理想目標(biāo)，傳統(tǒng)文化特別重視集體主義精神。這種精神下，中國人容易擯棄個人私欲，形成統(tǒng)一的組織目標(biāo)，并樂于為之付出。西方重視個人價值，項目中追求個體價值。中方“強(qiáng)等級意識”和西方“弱等級意識”的碰撞。強(qiáng)等級意識主導(dǎo)下的組織，講究控制，權(quán)利集中，遇到問題由領(lǐng)導(dǎo)拍板，下級對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。弱等級意識主導(dǎo)下的組織正好相反，講究授權(quán)和分工，各管一塊，個人對自己負(fù)責(zé)。比如像案例項目一，業(yè)主在文件批準(zhǔn)方面進(jìn)行清晰定義，技術(shù)問題由誰批準(zhǔn)、商務(wù)問題由誰批準(zhǔn)等，減少了扯皮和推脫。強(qiáng)等級觀念容易形成以領(lǐng)導(dǎo)意志為同一目標(biāo)，體現(xiàn)出集體性，但是對領(lǐng)導(dǎo)錯誤的決策不敢提出建議，反而不利于項目執(zhí)行。中方“內(nèi)斂防御性”和西方“外向擴(kuò)張性”的碰撞。西方文化講究開拓，所以在創(chuàng)新意愿和實踐上要優(yōu)于中國團(tuán)隊。中國人喜歡按照固有經(jīng)驗辦事，并且團(tuán)隊意識較強(qiáng)，對于執(zhí)行性工作會比較得心應(yīng)手。
三、外資工程項目管理中的文化融合對策
目前，國內(nèi)的項目管理研究更多是關(guān)注于 “三控二管一協(xié)調(diào)” 等技術(shù)性課題上，常常忽視了項目管理中的跨文化管理的重要性，特別是以外資建設(shè)項目(外商獨資、中外合資等)為載體的跨文化管理研究在國內(nèi)還處于起步階段。對于境內(nèi)外資工程項目管理中的跨文化管理，基于筆者在國內(nèi)外10多年來從事文化沖突的豐富實踐經(jīng)驗，初步提出如下應(yīng)對策略和針對性的措施。
1. 正確認(rèn)識中西方文化差異
一般認(rèn)為外資工程項目管理管理中的文化差異對于項目目標(biāo)實施是個災(zāi)難，而且是負(fù)面影響，可是本人認(rèn)為應(yīng)正確對待文化差異，認(rèn)識到文化的碰撞將提出很多創(chuàng)新的想法，也會對項目績效的改進(jìn)會是一個難得的機(jī)遇。
2. 通過文化融合，建立共同的項目管理文化
A集團(tuán)作為一家來源于歐洲并在中國境內(nèi)從事項目管理的工程公司，在跨文化實踐中，致力于建立項目成員一致遵守的項目管理文化，公司內(nèi)部編寫跨文化建設(shè)模塊CBB (culture building block)培訓(xùn)材料，A集團(tuán)跨文化建設(shè)模塊CBB一共有十項準(zhǔn)則。見附表1：A集團(tuán)通過跨文化建設(shè)模塊CBB的培訓(xùn)，在公司各外資項目推廣實施后取得很好的效果。
3. 建立中西方混合的項目管理團(tuán)隊
在外資工程項目管理中，組建中西方混合的項目管理團(tuán)隊在A集團(tuán)多個外資項目證明是跨文化管理的行之有效的措施。通過在項目中配備資深的西方人士，利用他們和業(yè)主團(tuán)